Tre aktörer inom kafé i butik: Jämförelse av positioning och fördelar för Nowwa, Cotti och Kafe Tribe
När filterkaffe går från att vara en ”smal lyx” till en ”massbehov” blir butik-i-butik-modellen, med sina egenskaper som ”låga tillgångar, snabb expansion och låg risk”, den centrala banan för kaffemärken att erövra marknaden. NOWWA, COTTI och Cuplore är nyckelaktörer på banan. Även om alla har etablerat butik-i-butik-koncept, skiljer sig deras positionering markant och deras styrkor är olika – vissa bygger barriärer med en helhetskedja av leverantörskedjan, vissa bryter igenom med storskalig expansion, vissa fyller luckor med tjänster för låga tillgångar. Den här artikeln kommer att djupt analysera de tre aktörernas kärnpositionering och kärnstyrkor, tydligt presentera konkurrenskraften hos olika modeller och ge referenser för branschobservation och samarbetsval.
I. Kärnpositionering: tre banor, tre logiker
Kärnan i butik-i-butik-kaffe är ”scensymbios”, men de tre aktörernas förståelse och expansionsriktning för ”symbiosmodellen” skiljer sig markant. Skillnaden i kärnpositionering avgör skillnaderna i deras leverantörskedjor, expansionshastighet och vinstlogik.
(I) NOWWA Coffee: Kaffekedjans ”butik-i-butik-huvudroll”
NOWWAs kärnpositionering är ”helskaligt kaffekedjemärke”. Butik-i-butik är inte en kompletterande kanal, utan kärnexpansionsbärare – med logiken ”låga tillgångar vid fronten, tunga tillgångar vid basen”, kombinerar den varumärkesinflytande och storskalig vinst för att skapa en dubbelspårig layout av ”närbutikskaffe + specialbutiker i centrala affärsområden”. Andelen butik-i-butik överstiger 80 % och är kärnstödet för att uppnå 10 000 butiker. Till skillnad från att bara sträva efter volym fokuserar NOWWA på den tredubbla balansen mellan ”varumärke + kvalitet + vinst”, med målet att integrera kaffe i alla dagliga scenarier, bli en hälsosam dryck som konsumenter kan få enkelt, samt uppnå en trepartsvinst för varumärket, samarbetspartners och konsumenter.
(II) COTTI Coffee: Storskalig expansions ”närbutiksorienterad utmanare”
COTTIs kärnpositionering är ”billigt trendkaffemärke som vinner på skala”. Butik-i-butik är en nyckelstrategi för att bryta tillväxtflaskhalsar och motverka trycket från branschledare. Mot Ruizings storskaliga överlägsenhet övergav COTTI den tunga investeringen i traditionella franchisemodeller och tog ”närbutiksorientering” som kärnriktning, med butik-i-butik som ett verktyg för att bryta igenom med låga tillgångar. Målet är att uppnå ”nära till hands” varumärkeskännedom genom snabb volymökning, samtidigt som man gradvis övergår till ”kaffe + detaljhandel” för att berika produktmatrisen och höja kundvärdet och återköpsfrekvensen. Dess positionering lutar mer mot ”skala först, vinst följer”, med extrem värde för pengar och trendmarknadsföring för att attrahera unga målgrupper och snabbt erövra marknadsandelar.
(III) Cuplore: Tredjepartens delade kaffes ”professionell tjänsteleverantör”
Den mest centrala skillnaden mellan Cuplore och de två tidigare är att dess positionering inte är ett ”kaffemärke”, utan en ”butik-i-butik/delat kaffesystemtjänsteleverantör” – man driver inte egna stora butiker, man bygger inte eget kaffemärkesminne, utan erbjuder heltäckande lösningar för ”låg kostnad att installera filterkaffe” till befintliga mogna verksamheter som närbutiker, bokhandlar, gym, restauranger etc. Dess kärnlogik är ”låga tillgångar delade + datadriven”, undviker traditionella kaféers smärtpunkter med höga hyror och höga arbetskostnader, hjälper samarbetsbutiker att lägga till en andra tillväxtkurva, och tjänar själv på leverantörskedjetjänster och intäktssplit. Det är en ”ren butik-i-butik-infödd aktör” på banan.
II. Kärnstyrkor: Var och en har sina styrkor, barriärer tydliga
Baserat på olika kärnpositioneringar har de tre aktörerna differentierade styrkor inom leverantörskedja, expansionshastighet, samarbetsmodell, målgrupp etc., och intar olika ekologiska nischer på banan, anpassade till olika samarbetsscenarier och marknadsefterfrågan.
(I) NOWWA Coffee: Helhetskedja av leverantörskedjan bygger barriären för ”stabil vinst”
NOWWAs kärnstyrkor är koncentrerade till ”tunga tillgångars leverantörskedjeslutning + stabil vinstmodell”, vilket också är dess kärnbarriär som skiljer sig från andra aktörer, och manifesteras i tre aspekter:
För det första är hela leverantörskedjan oberoende och kontrollerbar. På uppströms har man nästan 2000 egna kaffegårdar i Yunnan, samtidigt som man säkrar direktinköp av högkvalitativt arabica-råkaffe från afrikanska områden, och har råkaffets prissättningsrätt; på mitten har man två egna rostningsfabriker i Tianjin och Fenghua i Zhejiang, vars automatiserade produktionslinjer inte bara sänker kostnaderna med 5 %, utan också höjer kvaliteten med 30 %. Kärnmaterial som koncentrerad vätska, mjölkbas etc. är alla självtillverkade, vilket både säkrar bruttovinsten och garanterar enhetlig smak över hela landet; på nedströms har man byggt 15 digitala lager- och distributionscentrum som täcker hela landet, vilket möjliggör daglig/nästa dag leverans av högfrekventa material som kaffebönor och färsk mjölk. JIT-distributionsmodellen undviker både lagerbrist och minskar lageruppbyggnad, och stödjer stabil drift av över 7000 butik-i-butik.
För det andra, låg frontverksamhet, sänker samarbetsgränsen. Butik-i-butik behöver bara 2-4 m² utrymme, återanvänder samarbetsparternas befintliga personal, och behöver ingen professionell barista – automatiserad utrustning + tre steg av standardiserad drift gör att närbutikspersonal kan komma igång snabbt; samtidigt håller man strikt på SKU inom 15-20 populära produkter, sänker lager och operationskomplexitet, enskild butiksinvestering är bara 1/10 av traditionella oberoende butiker, man kan öppna en butik på 7-14 dagar, och ytproduktiviteten når 2-3 gånger branschgenomsnittet.
För det tredje, differentierat varumärkesminne, höjer användarens lojalitet. Som ett märke inom branschen som håller fast vid lågt socker, låg fetthalt och låg kalori för alla drycker, träffar NOWWA exakt behovet hos stadsungdomar som fokuserar på kroppshantering, bildar en dubbel minne av ”hälsa + bekvämlighet”, skiljer sig från enkel billigt kaffe, och har högre användarlojalitet; samtidigt har man samarbete med 70-80 % av landets ledande närbutiker, bara Meiyijia bidrar med över 4000 butiker, kanalens täckningsförmåga är extremt stark, och 40 % av butikerna har gått ner till fjärde- och femteklassens städer och landsbygd för att uppnå allmän täckning.
(II) COTTI Coffee: Extremt låga tillgångar uppnår ”snabb expansion” genombrott
COTTIs kärnstyrkor är ”ingen gräns franchising + extrem snabb expansion + trendmarknadsföring”, byter hastighet mot skala, snabbt erövrar marknadsandelar, och specifika styrkor manifesteras i:
För det första är expansionshastigheten branschledande. Med sin lågriskmodell med ”ingen franchiseavgift + utrustningsuthyrning + råvarulåsning” har COTTI kraftigt sänkt franchise- och samarbetsgränserna, butik-i-butik kan etableras på bara 1-2 veckor, en butik kan etableras för minst 30 000 yuan, högsta månatliga expansionshastighet kan nå tusentals butiker, och på 3 år har man gått den expansionsväg som Ruiz tog på 6 år. I slutet av 2025 har antalet globala butiker överskridit 18 000, och rankas som tredje i världen. Genom samarbete med företag som Meiyijia och Wallace som har tiotusentals butiker får man på en gång tusentals högkvalitativa platser, och snabbt uppnår målet om ”nära till hands” layout.
För det andra, billig trendpositionering, attraherar unga målgrupper. Med sin extremt värde för pengar på ”alla produkter för 9,9 yuan” går man in på marknaden, samtidigt som man stärker ungt och modernt etikett genom att teckna toppkändisar, byta logotyp, göra crossover-samarbeten etc. Detta har tidigare fått vissa butikers försäljning att öka med 80-350 % jämfört med föregående månad, fångar exakt Z-generationens konsumenter som strävar efter trend och värde för pengar, och snabbt etablerar varumärkeskännedom.
För det tredje, verksamhetsfusion, utökar vinstutrymme. COTTI genomför gradvis en ”närbutiksorienterad” omvandling, lägger till nästan 20 SKU som varm mat, lunchlådor, frukostbakverk etc. i vissa butiker, prisnivån är jämförbar med närbutikers snabbmat, använder kaffe som lockmedel, höjer kundvärdet och återköpsfrekvensen genom att berika produktkombinationer, följer utvecklingsvägen för ”kaffe + detaljhandel”, och ytterligare utnyttjar vinstpotentialen i butik-i-butik-scenarier.
(III) Cuplore: Ren tjänstmodell skapar ”låg risk” styrka
Cuplore s kärnstyrkor är ”extremt låga tillgångar + helt förvaltade tjänster + låg risk win-win”, exakt träffar den tomma banan för tredjeparts delat kaffe, och styrkorna är koncentrerade till tjänster och flexibilitet:
För det första är samarbetsgränsen extremt låg, risken kontrollerbar. Med modellen ”ingen franchiseavgift, utrustningsdeposition återbetalbar, första inköp från 2000 yuan” behöver samarbetspartners inte ta på sig höga hyror, renoverings- och arbetskostnader, bara tillhandahålla outnyttjat utrymme och återanvända befintlig personal, vilket verkligen uppnår ”nollförlustlogik”, testkostnaden är extremt låg, och passar särskilt för små och medelstora butiker, turistattraktioner, restauranger etc. som saknar erfarenhet av kaffedrift.
För det andra, helt förvaltad drift, bekymmersfri och effektiv. Tillhandahåller samarbetspartners helhetslösningar som automatiserad utrustning, enhetliga råvaror, SaaS-delningssystem, fjärrövervakning etc., AI-kvalitetskontroll garanterar enhetlig smak över hela landet, samarbetspartners behöver inte investera energi i produktutveckling, driftledning och marknadsföring. Cuplore använder datadriven drift, uppnår ”nätverksledning + dataledning”, höjer kopieringseffektiviteten och driftskvaliteten.
För det tredje, stark scenanpassning, flexibel expansion. Till skillnad från NOWWA och COTTI som är bundna till kedjenärbutiker har Cuplores samarbetsscenarier bredare täckning, inklusive närbutiker, bokhandlar, gym, biografer, hotell, Luosifen-restauranger etc. alla mogna verksamheter. Man kan justera SKU (hållas inom 15 produkter, extremt enkel) efter olika scenariers behov, öppna en butik på bara en dag, expansionshastigheten är flexibel, och kan snabbt penetrera delscenarier som traditionella kaffemärken svårt att täcka, som Luosifen-restauranger i Liuzhou, och skapa en crossover-upplevelse av ”ätande Luosifen + dricka kaffe”.
III. Sammanfattning: Positionering avgör banan, styrkor skapar skillnader
Skillnaderna i positionering och styrkor mellan NOWWA, COTTI och Cuplore är i grunden olika tolkningar av ”butik-i-butik-modellen”: NOWWA följer en dubbeldriven väg av ”varumärke + leverantörskedja”, bygger barriärer med tunga tillgångars leverantörskedja, strävar efter stabil vinst och allmän täckning; COTTI följer en väg av ”skala + marknadsföring”, uppnår snabb expansion med extremt låga tillgångar, byter skala mot marknadsinflytande; Cuplore följer en väg av ”tjänst + stöd”, fyller luckan i kaffeförsörjning i små och medelstora scenarier i egenskap av ren tredjepartstjänsteleverantör, och uppnår lågrisk win-win.
De tre har ingen absolut fördel eller nackdel, utan anpassar sig till olika marknadsefterfrågan: Om man strävar efter långsiktig stabilitet, fokuserar på kvalitet och varumärkesminne har NOWWAs helhetskedja av leverantörskedjan mer fördelar; Om man fokuserar på storskalig expansion, värdesätter snabb volymökning på kort sikt har COTTIs lågrisk expansionsmodell bättre lämpning; Om en liten eller medelstor butik vill lägga till kaffeverksamhet med låg kostnad, utan att behöva investera för mycket energi är Cuplores helt förvaltade tjänstmodell det optimala valet.
När kaffebanans fortsätter att växa kommer konkurrensen i butik-i-butik-modellen att gå från ”volymökning” till ”förfinad drift”, och de tre aktörernas positionering och styrkor kommer också att optimeras kontinuerligt under branschiteration, och slutligen bilda en symbiotisk branschstruktur av ”varumärkessystem + plattformssystem”.
